优秀管理者，从不赞美下属

以下文章来源于技术领导力 ，作者 Mr.K

作者：Mr.K

来源：技术领导力 ( ID：jishulingdaoli )

【资料图】

《荀子》中有两句话 " 不诱于誉，不恐于诽 "，意思是君子应该不为赞誉所诱惑，不因诽谤而恐惧。诽谤很直观，其危害也显而易见，大家常常对此心怀警惕。但赞美就不同了，听者很受用，危害也不易察觉，很多人对此并无防备，但却忽略了它也能杀人于无形。想想经典三国故事里，有多少猛将良臣死于捧杀。

最典型的就是关羽关云长，老板刘备捧，同事诸葛亮捧，对手曹操、孙权也跟着捧，虽然这些 " 捧 " 的动机各有不同，但效果却非常一致，那就是让关羽愈发狂傲飘飘然，被评价为 " 傲上而不忍下 "。他最终的败走麦城，身首异处虽是由各种原因造成，但也和他狂傲的性格、和一路以来的各种 " 捧杀 "，绝对有着脱不开的关系。

鲁迅先生在杂文《骂杀与捧杀》中写到：" 骂，倒未必会骂死人；但捧，却是可以致人死命的一法。" 捧杀的危害，不只在战场，在职场也同样要警惕。

01

赞美的副作用

日本作家、心理学家岸见一郎，在《不要赞美下属》中说过：赞美下属会带来 2 个坏处：

第一，赞美在无形之间强化了上下级的关系。岸见一郎的偶像、著名心理学家阿德勒，早在 1920 年就提出一个观点：" 一切人际关系的构成方式，都必须是横向的关系。" 他认为，在夸赞这一行为中，双方并不是对等的关系，因为通常来讲，夸赞是有能力（地位）的人对没有能力（地位）的人所做出的举动（在职场场景中尤其如此），其本质是一种自上而下做出的评价。

岸见一郎也持类似观点，他认为对下属的赞美，是在隐性强化一种上下级关系，是在暗搓搓彰显某种权力。在他看来，与其对下属采取空虚的赞美，不如给他们真诚的鼓舞、尊重和信任。

第二，赞美是在否定下属的价值；比如，下属做了一份很简单的统计报表，领导看了两眼就夸了一句 " 做的不错，很棒！" 这种赞美显然是敷衍的，缺乏实质意义。下属做了一份实习生都能做好的事，就能被说 " 很棒 "，难道在领导心中，下属做这种简单的事就已经超出预期？这到底是夸奖下属，还是否定下属？如果较真琢磨，还真让人觉得有些怪怪的。

另外，还可能出现另一种情况，即一句刻意、敷衍、不恰当的赞美，有可能让一些想法简单的下属，误以为这就是领导的要求标准，以后都以这个标准为依据，就能够满足领导的需求，久而久之也就形成了自身能力和认知的上限，失去了上升的空间，让自己不断贬值。所以，管理者不是不可以赞美下属，但你的赞美不要太敷衍、太空洞，不然很可能适得其反。

02

不要刻意赞美，而是正面反馈

赞美要宁缺毋滥，管理者甚至可以不给，但对下属的正面反馈，却是不能少的。怎么才能做到真诚而恰当的正面反馈呢，得到联合创始人脱不花在《沟通的方法》一书中，分享了自己的心得。脱不花认为，做出正面反馈，首先要有一个前提，就是要能正确领会对方的意图。也就是要先学会听，再学会说。为此，脱不花介绍了自己的倾听方法论，结构化倾听。

1、结构化倾听

结构化倾听，就是当对方在表达的时候，作为倾听者，在接收信息的同时，要在自己头脑里自动画三个格，即：

第一格：对方陈述了一个什么样的事实；

第二格：对方表达了一种什么样的情绪；

第三格：对方期待我作出什么样的行动；

然后把你听到的所有信息，根据事实、情绪、期待三个维度进行分类，分别放到相应的格子里。

举个例子，技术部经理找到 HR 说，最近有几个很急得项目，需要增招 2 个研发和 2 个测试，而且要经验丰富的熟手，招聘需求已经和老板打过招呼了，希望 HR 部门能尽快招到人。

短短几句话，我们可以根据 " 三个格子 " 的方法，归类一下：

第一格：技术部经理这句话陈述的事实是什么？很清楚，是因为工作需要，扩编招人。

第二格；技术部经理这句话表达了什么样的情绪？注意，这句话里有 " 很急 "、" 尽快 " 这样的词，和这些词类似的还有 " 老是、每次、天天、经常、务必 " 等，这些词的情绪指向性很强，因此又称为情绪路标词。在这句话里，" 尽快 " 这个词所反应的就是技术部经理急迫、急切的情绪。

第三格；技术部经理期望下属做出什么样的举动，也很明显，那就是快点招到人。

只是自己听懂了对方还不够，还要让对方知道，你确实听懂了他的意思。如果 HR 经理只是回复一句 " 好的，知道了 "，你猜技术部经理能放心吗？因此，还要有和对方确认的环节，也就是确认事实、响应情绪、明确行动的 " 三步确认法 "。

确认事实：技术部为了赶项目进度，需要尽快招到人，这点很清晰。

响应情绪：技术部经理很着急，要怎么响应呢，可以这么说 " 最近你们新项目确实挺多，领导也说过几次，你们的需求我们一定优先处理，放心吧！"

明确行动：清晰的行动规划，才能让对方吃下定心丸。比如 HR 这么说 " 我们下午就会召开部门会议，安排专门的人负责你们的需求，和你们同步招聘进度 "

2、反馈四步法

做完上面的的环节，接着就要给对方积极反馈了， 可以采用反馈四步法，即确认对方需求、肯定合理性、我准备怎么行动、开放性结尾。仍以上面 HR 处理技术部经理需求为例：

确认对方需求：他的需求中人数是明确，但他说的 " 经验丰富的熟手 "，就是一个很模糊的概念，从 HR 的角度来说，就需要进一步确认，把是应聘者的工作经验定在 3 年以上，还是 5 年以上，再或者其他什么标准，才能满足对方 " 经验丰富 " 的需求。

肯定合理性：比如 HR 说一句，" 你们项目时间紧任务重，确实需要尽快增加几个能立马上手的熟手 "。

我准备怎么行动：这是技术部经理最关注的，HR 可以这样说：" 我初步想了几个方案，一是从公司的积累的人才数据库筛选、约面试，这部分人的匹配度高；第二，在所有招聘网站分发招聘信息；第三，通过猎头公司物色整体跳槽的小团队，上次听猎头公司赵总提过好像有这样的候选人群 " 这里要注意，你的行动不要太复杂，最好不要超过三件事，简明扼要说明即可。

开放性结尾：比如，最后补上一句 " 这是我的初步想法，你看还有什么补充或更好的建议吗？"，这就把沟通的球传给了对方，可以继续互动下去，而后面互动的内容，可能更具体，对 HR 的工作有更大的帮助。

03

不要肤浅赞美，而是用行动表达

职场中的肤浅的赞美，犹如阳光中的尘埃，除了迷惑人的视野，大概不会有什么实质的帮助。作为管理者，如果你重视、关爱自己的下属，用实际行动表达，远比不必要的赞美有意义的多。

1、发现下属的独特之处

我以前带过一个团队主管，做事认真，有大局观，总是团队里最后一个下班回家的。某次因为他们团队负责的项目超预期提前上线，给公司带来很大帮助，总裁除了给团队嘉奖外，还对团队中表现突出的人特批 2 个加薪名额。

在落实这件事的时候，我发现团队主管报上来的名单中，竟然没有他自己的名字，我找他问原因，他告诉我，现在提报的 2 个人都是团队中的技术高手，当中做了不少技术优化工作，才让项目提前上线的，给他们加薪是应该的。他说的那两位技术高手我很了解，能力是很强，但性格比较散漫，如果不是他这位主管又是请他们吃饭，又是给他们买饮料，软磨硬泡，激发他们的积极性和主动性，这两位高手应该也发挥不出那么大的潜力。

这件事让我看到了这位主管难能可贵的格局和心胸，本着绝不让 " 雷锋 " 吃亏的原则，我后来找到了总裁，为他另外争取了一个加薪名额。再后来，我又提拔他做了部门经理。

用心发现下属的亮点和独特之处，然后用行动为他们争取实实在在的利益，或提供更大的成长空间，真比 " 口惠而实不至 " 的肤浅赞美要强的多。

2、用行动表达赞美

很多人都听过这样的话 " 别说你爱我，要用行动证明你爱我 "。赞美也是如此，如果想表达赞美，最好的方式是通过行动表达，而不是空泛的语言。

以前有位下属，喜欢在朋友圈分享自己的读书笔记，我刷到过几次，觉得有些内容写的不错，就鼓励他把读书笔记发到同事群里，让大家有空的时候阅读。他真按我说得做了，每天早上 8 点发，很多同事坐地铁的时候就能看到，而且反响很好，有些时候大家还会在群里展开讨论。

我觉得这种氛围很好，大家在碎片时间里也能学到不少东西，后来我也试着不定期发自己的读书笔记，并表明自己是向那位同事学习，同时也号召其他人也向他学习，分享自己的读书心得。再后来，我们在公司内部成立了线下读书会，每周五下午专门辟出一段时间，边喝下午茶，边分享自己的读书心得。而读书会的会长，就是最早发读书笔记的那位同事。

再好听的话，听多了也麻了，何况是一些敷衍的赞美，能真正激发一个人内驱力、形成激励增强回路的，永远是行动。所以学会用行动表达赞美，也是管理者的一门必修课。

美国心理学家、教育家海姆 · 吉诺特曾经说过：" 称赞，就像青霉素一样，绝不能随意用，时间、剂量都要谨慎小心，否则可能引起不良反应。" 作为管理者，对待下属更要把握好 " 赞美 " 的尺度和分寸，这既是对自身能力的要求，也是对下属负责的态度。和所有管理者共勉。（本文完）

号主简介：Mr.K，黄哲铿，企业数字化转型专家，「顿悟山丘」创始人，科技博主，曾担海尔、中通、1 药网技术高管，著有《技术人修炼之道》《技术管理之巅》。

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